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    馬化騰的演講: 危機感永遠存在
    來源:湖北國菱計算機科技有限公司-荊州網(wǎng)站建設(shè)-荊州軟件開發(fā)-政府網(wǎng)站建設(shè)公司 時間:2018-03-03

    今天我們分享的文章綜合自馬化騰的演講。從2004-2014年這11年間,騰訊兩個主要經(jīng)營指標每年平均增長都是兩位數(shù),有些年份增長甚至超過50%,中間幾乎不受經(jīng)濟大環(huán)境調(diào)整的影響。縱觀騰訊的發(fā)展,還是有一些重要的節(jié)點存在的——騰訊創(chuàng)立之初,中國互聯(lián)網(wǎng)一片荒蕪,大部分創(chuàng)始人抱著非常樸實的想法在創(chuàng)業(yè);之后隨著業(yè)務慢慢做大,正如馬化騰自己也說,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能在一秒內(nèi)發(fā)生一個顛覆性的變化,做大也不意味著絕對安全。創(chuàng)業(yè)是一個不停做抉擇的過程,利弊對錯,如何做出一個更適應當下環(huán)境同時最利于公司發(fā)展的決策,也是騰訊做大之后始終在思考的。

    多數(shù)人看得到戰(zhàn)爭,但少有人看得清戰(zhàn)爭。多數(shù)企業(yè)不可避免地會經(jīng)歷成長、關(guān)鍵節(jié)點和轉(zhuǎn)型,而伴隨始終的是市場、方向、人才。當你邁過一個關(guān)鍵性節(jié)點,把過去看得更透徹之時,你會發(fā)現(xiàn)真正的危機從來都不是從外部襲來,而是被你忽視的安身立命之本。這才是真正的災難,也是對手能夠直擊要害的軟肋所在。

    01 創(chuàng)業(yè)之初

    應該說20歲的時候我是一個非常內(nèi)向的程序員,我不喜歡管人,不喜歡接受采訪,不喜歡與人打交道,獨自坐在電腦旁是我最舒服的時候。我周邊的人,我父母,包括我自己都不認為我會辦一個企業(yè),管一個企業(yè),因為怎么看我都不像這樣的人。

    我唯一的資本是我寫過幾萬行C語言的代碼,也接過幾個項目。我很想創(chuàng)造一個產(chǎn)品,然后有很多人用,但是原來的公司沒有辦法提供這樣一個環(huán)境,似乎只有自己開公司才能滿足這個要求,所以我才被迫選擇開了一個公司。

    開始創(chuàng)業(yè)的伙伴幾乎都是我的大學、中學同學,在創(chuàng)業(yè)的過程中,因為意見不統(tǒng)一,爭吵難免,因此相互信任很重要。當時我出主要的啟動資金,有人想加錢、占更大的股份,我說不行,根據(jù)我對你能力的判斷,你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配,不匹配就要出問題。

    為了不形成一種壟斷、獨裁的局面,他們的總和比我多一點。當然,如果沒有一個主心骨,股份大家平分,到時候肯定會出問題,同樣完蛋。

    開始創(chuàng)業(yè)后,我發(fā)現(xiàn)和之前想的完全不一樣,之前我看到很多美國硅谷創(chuàng)業(yè)的書,講創(chuàng)業(yè)都是非常勵志和令人向往的。但實際上,我們初期經(jīng)常在想的是下一個月的工資和房租怎么解決,一年內(nèi)的收入來自哪里。

    這個階段,我們做了很多外包工作,幫別人開發(fā)軟件,進而賺一點微薄的錢。我的名片寫著工程師Title,不寫老板,不然給合作方看見自己親自干活,很難看。

    后來QQ誕生了,因為我之前是做通訊行業(yè)的,所以QQ也和通訊有關(guān),起初的形象是一個網(wǎng)絡尋呼機。那時候想要做到3萬用戶,于是去學校的BBS上一個個地拉用戶,每天只能拉幾十人。當時一想按照這個速度湊到3萬人可能要2年后,到時候公司沒準就死掉了,項目又砸在手上了。

    于是我自己又去網(wǎng)上推廣,最后用戶上來了,因為我們的軟件寫得好,不宕機;沒人聊天我就去當陪聊,有時候還要換個頭像假扮女孩子,得顯得社區(qū)很熱鬧。

    獲得投資后,我們都很努力,因為不想讓投資人虧錢,不想給人當反面案例。

    后面就很順利了,融資然后上市,但騰訊最初的市值并不高。后來我看到很多創(chuàng)業(yè)說:如果估值低,就干脆賭氣不上了。我覺得這樣很不理智,對于上市這件事要有長遠的眼光,不要只看一年半年。

    02 騰訊的三大節(jié)點

    在騰訊的發(fā)展中,有三個非常重要的節(jié)點,一個是MSN,一個是360,一個是微信。

    第一大節(jié)點,我們是和MSN打,它曾是QQ最大的對手,但最終它死掉了?,F(xiàn)在我們來分析原因:

    第一,它死掉不是我們打掉的,是沒有趕上社交化,它是給Facebook打掉的;第二,MSN的中國本土化沒做好,一改版中文字體就顯示得亂七八糟,還經(jīng)常發(fā)生盜號的情況,安全和本地運營都不過關(guān)。

    當然,最根本的原因是,我們這些本地創(chuàng)業(yè)者身家性命都在產(chǎn)品里,而國際化的公司并不是。

    第二大節(jié)點,是QQ360打。自騰訊成立以來,我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間,我和同事一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜,勞累、委屈、無奈、深入骨髓的乏力感。

    當時有人認為騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險的挑戰(zhàn)。那段時間來,一種同仇敵愾的情緒在公司內(nèi)部發(fā)酵,很多人都把360公司認定為敵人。但如果沒有360的發(fā)難,騰訊不會有這么多的痛苦,也不會有這么多的反思,也不會有后來那么大的感悟。

    中國公司和美國公司很大的不同就是,中國公司要在很惡劣的環(huán)境中競爭出來,這需要有超人的意志,還要有非常多的智慧才行。

    經(jīng)過這次事件,我發(fā)現(xiàn),過去我總在思考什么是對的,但是未來我要更多地想一想什么是能被認同的。過去,我在追求用戶價值的同時,也享受著奔向成功的速度和激情。但是未來要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏。

    第三大節(jié)點,是我們自己的微信。世界是很殘忍的,多大的巨頭都會隨時倒下,倒下后你還能摸到它的體溫。甚至強大如Facebook,股票一度跌到700億,是因為大家擔心它向移動端轉(zhuǎn)變有問題。

    做微信的時候我們也很緊張,騰訊內(nèi)部有三個團隊同時在做,都叫微信,誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團隊贏了,成都的團隊很失望,他們就差一個月。

    其實當時還有一個對手也在做類似的應用,而且他們賭我們不會這么快。在這段最危險的時間里,所有高管都在試用,有什么問題立刻在群里反饋,立刻去改。大家天天工作到凌晨3點、凌晨5點。微信出來了,騰訊獲得了一張移動互聯(lián)網(wǎng)的船票,而且是頭等艙。

    03 轉(zhuǎn)型之路

    創(chuàng)業(yè)最開始那些年,我面對競爭,往往是簡單地想,為什么要剝奪我給用戶提供更好服務的機會?

    但后來,我轉(zhuǎn)而反思開放性不足的問題?,F(xiàn)在我們真的是半條命,只做自己最擅長的事情,另外半條命屬于合作伙伴。

    我們最擅長的事情是做連接,QQ和微信是最重要的兩個連接器,雖然定位不同,但承載的連接戰(zhàn)略將一如既往。QQ風格活潑,個性化和娛樂功能豐富,目標受眾是年輕用戶,而微信主要面向白領(lǐng)用戶。

    基于不同的定位,兩者連接的商戶、服務略有差異,但對騰訊而言,它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶,并將他們與服務最大限度地連接起來。

    在其他的業(yè)務上,我重新進行了梳理,改變以往全部親力親為的業(yè)務戰(zhàn)略。此外,大量做減法和加法,砍掉O2O等諸多小的業(yè)務,同時大量投資騰訊生態(tài)周邊的合作伙伴。如此一來,戰(zhàn)略定位更加準確,也更聚焦于我們最擅長的社交平臺和內(nèi)容平臺。

    現(xiàn)在只要非核心賽道業(yè)務,別人能做的,我們就盡量讓別人做。因為一個企業(yè)再大還是缺乏創(chuàng)業(yè)者的,把業(yè)務留給將所有身家性命都押在里面的人這才是最好的選擇,而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。

    在這個過程中,內(nèi)部也有員工會說:那不是剝奪我們創(chuàng)新的機會?我說沒辦法,要么你想清楚放棄,要么你出去做,要么采取競爭的方式。比如,游戲開發(fā)的工作室,利潤的20%,算你的成本,招得人多,成本就大,要多少股票你自己掙,盡量營造市場競爭的氛圍。

    在未來業(yè)務的拓展上,我會問自己三個問題:

    第一,這個新的領(lǐng)域你是不是擅長的?

    第二,如果你不做,用戶會損失什么?

    第三,如果做了,在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優(yōu)勢?

    04 人才機制

    騰訊能走到今天,這應歸功于集體的戰(zhàn)略智慧、執(zhí)行力以及自發(fā)的危機感。一個人無法預知和操控時代,要懂得分工協(xié)作,依靠集體智慧,設(shè)定各自的分工和管理權(quán)限,群策群力,果斷執(zhí)行。

    因為,一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題,關(guān)鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要,將帥無能,累死三軍。傳統(tǒng)行業(yè)會有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機會,但移動互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能,這個市場不是拼錢、拼流量,更多是拼團隊,拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品,是不是Be the Best。

    我們開拓新業(yè)務的領(lǐng)軍人基本都用自己人。而一旦決定做了,大到框架怎么搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做,但忠誠度不高,最后全部走光了。而且任何一個新業(yè)務的開展,以為請個高人來就可以搞定,這不現(xiàn)實,你自己一定要有了解。

    對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班,不僅是高層,中層其實也是一樣,我們非常關(guān)注這一點,不會說一個人完全決定某個業(yè)務的生死。

    我們很多人做研發(fā)出身,業(yè)務和推廣不在行,逼迫他提高也不現(xiàn)實。因此在內(nèi)部挑選,很可能選出來的人在業(yè)界比較算不上最好的,所以要在團隊上做些補償,尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手,內(nèi)部找不到,就去外面挖。

    每個中層干部都一定要培養(yǎng)副手,這是硬性的「備份機制」。你一定要培養(yǎng),否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年后你還這樣,那我就幫你配了,你不答應也得答應。

    而對于找職業(yè)經(jīng)理人,我們很重視人品,我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結(jié)派,不搞政治化,就是很坦誠,很簡單,實事求是,一直堅持這樣的做法的話,事情就會簡單很多。

    05 危機感永遠存在

    我覺得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)非常不同的地方就是,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能在一秒內(nèi)發(fā)生一個顛覆性的變化??赡芪彝蝗婚g接了一個電話,我們在線的設(shè)備發(fā)生重大事故毀掉了。

    這在傳統(tǒng)行業(yè)是不可能的,毀掉它要花很長時間,但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里只需要一秒鐘。包括你用戶資料突然就流傳到外界了,這對互聯(lián)網(wǎng)公司來說都是滅頂之災。

    因此,千億級(人民幣)公司沒落是很常見的事情;甚至到了千億,沒落的概率可能還會更高,包袱越重沒落越快。人要清醒,外面掌聲越熱烈就越危險。

    真正的危機也從來不會從外部襲來,只有當我們漠視用戶體驗時,才會遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候,這才是真正的災難。

    回顧騰訊的創(chuàng)業(yè)之路,我覺得機遇很重要,至少占了五成。我不覺得自己特別聰明,做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中,時代的因素也是非常重要的,很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運,但也意味著要時刻保持危機感,因為別人不是打不贏你。

    素材:南方都市報、香港大學追夢者論壇、TechCrunch中文網(wǎng)


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